Wer in einem fremden Unternehmen die Nachfolge antritt, hat nicht nur mit der Finanzierung sondern mit vielen weiteren Faktoren zu kämpfen. GründerMagazin beschreibt exemplarisch den Fall eines schwäbischen Automobilzulieferers.

„Wir hatten den Zeitaufwand für den Abstimmungsprozess und Interessenausgleich zwischen den Finanzierungspartnern unterschätzt“, erinnert sich Michael Jauss geschäftsführende Gesellschafter des Automobilzulieferers KWO Kunststoffteile GmbH in Offenau bei Heilbronn. Jauss hatte zuvor mit einem Partner das Unternehmen übernommen.
Beide besaßen Management- und Branchenerfahrung in der Kunststofftechnik, als sie sich im Sommer 2004 entschlossen, den schwäbischen Automobilzulieferer als Unternehmensnachfolger zu übernehmen. Erste Finanzierungsgespräche machten schnell deutlich, dass mit dem vorhandenen Eigenkapital die Finanzierung kaum zu stemmen wäre. Externe Übernahmen haben meist einen höheren Finanzierungsbedarf als Übernahmen innerhalb der Familie. Die üblichen Schwierigkeiten, wie der Mangel an Eigenkapital und Sicherheiten, bekommen damit bei der Unternehmensnachfolge zusätzliches Gewicht.

Generationenwechsel im Mittelstand durch Unternehmensnachfolge
Die Übergabe des Betriebes innerhalb der Familie an den Nachfolger war noch vor wenigen Jahren die Regel. Der demographische Wandel und der Wertewandel in unserer Gesellschaft beeinflussen mittlerweile auch das Übernahmegeschehen in der Unternehmensnachfolge. Viele Unternehmer finden keinen Nachfolger in der Familie, sei es, weil sie keine Kinder haben, den Kindern der Unternehmergeist fehlt oder dem Nachwuchs die persönliche und fachliche Eignung abgesprochen wird. „Wer sein unternehmerisches Lebenswerk langfristig erhalten möchte, muss sich also zunehmend im Kreis der Mitarbeiter oder auch extern orientieren“, weiß Christian Brand, Vorsitzender des Vorstands der L-Bank. Als zentrales Instrument der Wirtschaftsförderung in Baden-Württemberg sorgt die Staatsbank des Landes für optimale finanzielle Rahmenbedingungen für mittelständische Unternehmen im Land, insbesondere bei der Unternehmensnachfolge.

Mit Hilfe des KfW Unternehmerkapitals gelang es den beiden Entrepreneuren jedoch, zunächst das Eigenkapital auf 20 Prozent aufzustocken. Ferner engagierten sich die Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg (11 Prozent) und die Beteiligungsgesellschaft der Sparkasse Heilbronn (19 Prozent) an der weiteren Aufstockung des Eigenkapitals. Beide stellten Mezzanine-Kapital in Form einer stillen Beteiligung zur Verfügung, wobei sich die Sparkasse auf eine Risikopartnerschaft mit der L-Bank, Staatsbank für Baden-Württemberg stützte. Die L-Bank sicherte sowohl das Beteiligungsengagement, als auch die notwendige Restfinanzierung mit einer Garantie, weiteren Bürgschaften und einem Förderkredit ab. Im März 2005 war damit eine komplexe Finanzierungsstruktur für die Unternehmensnachfolge entstanden.
Ohne die hohe Risikobereitschaft aller beteiligten Partner wäre diese Finanzierung nicht zustande gekommen.
Stolpersteine bei der Übernahme
Anderen externen Nachfolgern gibt Jauss den Rat, die Kaufpreisvorstellungen der Verkäuferseite genau auf den Prüfstand zu stellen und sich intensiv in die wirtschaftlichen Verhältnisse einzuarbeiten. Nur so können eventuelle Schwachstellen aufgedeckt und der Finanzierungsbedarf für die Unternehmensnachfolge exakt bestimmt werden. Für die rechtliche und steuerliche Gestaltung stützten sich die Geschäftsführer wie die meisten Unternehmensnachfolger auf Berater des jeweiligen Fachgebietes. Schwierig ist dabei, aus der enormen Vielfalt von Beratungsangeboten die geeigneten Partner auszuwählen.
Ähnliches gilt für die Finanzierung. Hier empfiehlt es sich, einen Finanzierungspartner mit der Konsortialführerschaft zu beauftragen. „Das kann gerade zu einem Zeitpunkt, an dem die Übernehmer massiv unter Zeitdruck stehen, manchen Verhandlungsmarathon ersparen“ erläutert Jauss.

Unternehmensentwicklung bei der Nachfolge planen
Bei der zuverlässigen Planung des Kapitalbedarfs müssen auch notwendige Investitionen nach der Übernahme ebenso wie mögliche Umsatzeinbußen bedacht werden. Gerade mittelständische Betriebe knüpfen viele Kundenbeziehungen auf persönlicher Ebene. Hier können nach einem Führungswechsel durch die Unternehmensnachfolge Umsätze einbrechen, weil wichtige Kunden nicht gehalten werden können. Auch wenn unerwartet Fachkräfte und damit deren Wissen, das Unternehmen verlassen oder Abfindungen fällig werden, können personelle und finanzielle Engpässe entstehen. Wurden entsprechende Kosten der Nachfolge nicht vorab bei der Finanzierung eingeplant, kann es in dieser Situation für die Unternehmer schwierig werden, eine Nachfinanzierung zu begründen.
Jauss und sein Partner hatten das Ziel sowohl die Mitarbeiter als auch die Kunden von der neuen Unternehmensleitung zu überzeugen. Sie griffen die klaren Erwartungen, die ihre Kunden aus der Automobilbranche an die weitere Zusammenarbeit stellten, unmittelbar als Anregung für die Entwicklung des Unternehmens auf. Deshalb setzten sie nicht nur auf Modernisierung, sondern gezielt auf Qualitätssteigerung. Dabei waren die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems und die Zertifizierung des Unternehmens wichtige Schritte. Dazu brauchte Jauss den vollen Einsatz der 130 Mitarbeiter: Sie wurden durch Mitarbeiterversammlungen und Einzelgespräche in die strategischen Entwicklungen einbezogen. Mit Erfolg: Sechs Monate nach der Einführung des Qualitätsmanagements, erreichte das Unternehmen erstmals die Fehlerquote 0 bei etwa 12 Mio. gelieferten Teilen. Die Kunden haben dieses Ergebnis mit der Ausweitung der Zusammenarbeit belohnt.

Bedeutung externen Eigenkapitals Die Eigenkapitalschwäche der Nachfolger gilt als häufigste Ursache für Finanzierungsprobleme. Da der Vermögenshintergrund der Nachfolger nur selten Spielräume zur Eigenkapitalstärkung bietet, wäre zu erwarten, dass sich Übernehmer externe Eigenkapitalquellen erschließen. Überraschender Weise wird jedoch bei 74 Prozent der Übernahmen kein Beteiligungskapital in Anspruch genommen. Warum verzichtet die große Mehrheit der Übernehmer gerade auf das Finanzierungsinstrument, das ihnen bei ihrem größten Finanzierungsproblem hilft? Oft ist es die Furcht davor, dass unternehmerische Entscheidungen nicht mehr selbstständig getroffen werden können. Dabei trifft das zumindest bei mezzaninen Finanzierungsinstrumenten wie typischen stillen Beteiligungen so nicht zu. Hinzu kommen Informationsdefizite der Übernehmer, sowie konditionelle Nachteile von Beteiligungskapital gegenüber Kreditangeboten. Doch der reine Konditionenvergleich hinkt. Denn eine bessere Eigenkapitalquote erhöht die Krisenfestigkeit und verbessert die Aussicht auf ein gutes Bankenrating. Angesichts des dringenden Eigenkapitalbedarfs bei Wachstum und Übernahme hat sich die L-Bank entschlossen die bestehenden Marktlücken mit zielgerichteten Finanzierungsinstrumenten zu schließen. Der L-EA Garantiefonds hat die Aufgabe, durch Risikopartnerschaft zusätzliches Beteiligungs-kapital von Beteiligungsgesellschaften, aber auch von Privatpersonen zu mobilisieren. Mit dem L-EA Mittelstandsfonds stellt die L-Bank selbst Beteiligungskapital bereit. Beide Instrumente flankieren die Bemühungen des Mittelstandes zum Aufbau einer soliden Eigenkapitalbasis. Denn eigenes Kapital verbessert die Standfestigkeit, hat positiven Einfluss auf das Rating, erleichtert damit den Zugang zu Krediten und verbessert auch die Kreditkonditionen.